1. ¿Qué es la calidad del proceso?
Este concepto cubre todas las acciones asumidas por una organización para obtener ‘Procesos de Calidad’.
En Colombia usualmente se tiene la expectativa del orden del 100%, por lo que es importante iniciar el liderazgo sobre los procesos efectuando un assessment profesional e independiente para evitar riesgos de falsas expectativas.
Si la calidad de los datos es un tema complejo, la calidad de los procesos lo es aún más, si consideramos que los datos son solo uno de los posibles tipos de insumos de un proceso empresarial.
2. ¿Cuáles son los requisitos a tener en cuenta al momento de diseñar e implementar un proceso de calidad?
El término ‘calidad’, como concepto, es muy ‘elástico’ por lo que se dificulta su definición. En tal sentido, lo primero que se debe hacer es dedicar un tiempo a la conceptualización, no solo de la calidad sino de los procesos y, por consiguiente, de los criterios y argumentos que permiten controlar su calidad.
Una de las preguntas que solemos hacernos cuando diseñamos un nuevo proceso es ¿Qué van primero, los procesos o los datos? cuya respuesta suele llevarnos a conclusiones muy oportunas, puesto que de ella se deriva el enfoque.
Dicho enfoque puede oscilar entre los dos paradigmas convencionales extremos como lo son BPM (Business Process Management) y ACM (Adaptive Case Management), entre otros aspectos a tener en cuenta.
Se deben poner sobre la mesa los pro y contras de cada enfoque, sin perder de vista que:
“No existe una segunda oportunidad para causar una primera buena impresión”.
3. ¿Cuáles son los beneficios de aplicar calidad en el diseño de nuevos procesos?
El principal beneficio es lograr cerrar brechas de conocimiento y asegurar que todos los involucrados sepan lo que están haciendo, especialmente al momento de definir las variables que permitirán medir la calidad del proceso.
Partimos de una frase del doctor William Edwards Deming que tomamos como premisa fundamental: “Si no puedes describir lo que estás haciendo como un proceso, no sabes lo que estás haciendo”.
Saber lo que se está haciendo presume un conocimiento profundo, no solo de lo que se hace, sino del por qué y, aún más importante, del para qué se hace.
4. ¿Cuáles son las etapas del proceso de implementación de la calidad?
Nuestra definición de ‘calidad’ parte de dos ‘premisas fundamentales’:
a. Hacer lo que se debe hacer, hacerlo de la mejor manera y hacerlo ya.
b. Se debe aplicar desde el punto más cercano al inicio del proceso.
En tal sentido, hacer lo que se debe hacer implica una rigurosa y disciplinada definición del proceso, antes de analizar cómo hacerlo de la mejora manera, pues la gama de posibilidades es muy amplia; es un asunto de enfoque.
La construcción (no la operación) de un proceso no es una actividad rutinaria, por lo que antes de la implementación se requiere una adecuada definición. Nuestra metodología (el ‘Método Fácil’), consta de cinco fases, cada una de ellas se enfoca a la elaboración de un modelo específico.
En cada modelo, el conocimiento descrito en un ‘lenguaje natural’ al momento de elaborar el requerimiento a alto nivel, es traducido gradual y metódicamente hasta llegar a un ‘lenguaje encapsulado’, que es el utilizado por las tecnologías de información en ‘tiempo de ejecución’.
Para conceptualizar el tema de ‘Gestión del Conocimiento’ hemos tomado como referencia los aportes de los autores Thomas H. Davenport y Laurence Prusak, líderes en la materia, excolegas en una firma de auditores y consultores que tenía como slogan ‘quality in everything we do’.
Con el tiempo, complementamos este tema con los aportes del científico John McCarthy, padre de la ‘Inteligencia Artificial’, de quien tomamos la frase que nos inspiró para incorporar la IA a nuestro motor de reglas:
“Reglas Simples, Juego Complejo”.
La metodología inicia elaborando un ‘modelo ideal’ que plantee un cambio de los paradigmas (o status quo) que prevalecen en el momento actual. Luego se elabora un ‘modelo conceptual’ que esquematice esa ‘idealidad’ en una especie de ‘maqueta’ resultante de un análisis, que descompone el todo en sus partes.
Seguidamente se desarrolla el ‘modelo lógico’, donde confluye la función de ingeniería de software reutilizable, construido al estilo del ‘WRE’ (Wolman Rules Engine) que es nuestro motor de reglas.
Por último, se elabora el ‘modelo físico’ que corresponde al proceso manufacturado, momento en el cual culmina el escenario del proyecto e inicia el escenario donde se hecha a andar el proceso de manera continua y permanente, esto es, el ‘modelo operacional’.
5. ¿Cómo se controla la calidad en un proceso?
En el ámbito del proyecto, el proceso se controla a través de la gestión de los requerimientos. En el ámbito de la operación continua, a través de:
- La gestión de los ANS (acuerdos de niveles de servicio),
- El control estadístico del proceso (diagramas X barra R y CPK: capacidad del proceso), a través del cual se facilitan los análisis para reducir su variabilidad, medida en términos de desviaciones estándar (sigmas).
Para el control de todas las iniciativas empresariales (incluida la calidad de los procesos), contamos con la metodología DyP-EVA (Definir y Planear – Ejecutar, Verificar y Actuar), que es nuestra interpretación de PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar).
La ‘D’ es nuestro factor diferencial, puesto que la definición corresponde a los datos, elemento que en nuestro enfoque ubicamos en el núcleo (data-centric).
El control de la calidad de todos los temas corresponde a la ‘V’, donde las iniciativas son priorizadas, patrocinadas y revisadas en el ámbito del SCM (Steering Committee Meeting).
Para controlar la calidad en la operación de los procesos de negocio usamos nuestra metodología TDIQM (Total Data for Innovation Quality Management) que es nuestra interpretación de TQM (Total Quality Management).
Este enfoque lo hemos utilizado exitosamente durante 35 años continuos en diferentes organizaciones, en iniciativas de mejora continua e incesante de la calidad aplicadas en organizaciones que han decido asumir el liderazgo empresarial en sus correspondientes sectores. Los ‘Equipos de Mejoramiento de Procesos (EMP)’ los hemos hecho extensivos a ‘Equipos de Ingeniería de Procesos (EIP)’.
Para el tema de innovación usamos la metodología TRIZ (acrónimo que en inglés significa teoría de solución de problemas inventivos) desarrollada por el ingeniero y científico Genrich Altshuller.
6. ¿Qué métricas se deben tener en cuenta para medir la calidad de un proceso?
Las métricas (en la operación) están en función del estadio evolutivo en que se encuentre cada ‘caso’ tratado a través del proceso, que clasificamos en tres: a) los resultados, b) las actividades y c) los insumos, estos últimos correspondientes al punto más cercano al inicio del proceso, tal como concebimos el concepto calidad.
Si el enfoque de procesos adoptado es ‘centrado en los datos’, es de deducir que una de las métricas más relevantes de la calidad del proceso son los ‘índices de calidad’ de los datos relacionados con el proceso. Algo similar se debe hacer con los demás tipos de ‘insumos’ como son las personas (matriz RASCI), las tecnologías de información, los métodos de trabajo, entre otros.
Una de las variables a medir tiene que ver con la cantidad y calidad de los ‘servicios de información’ que proporcionaría el proceso. Nos basamos en la célebre frase del doctor Peter Ferdinand Drucker que tomamos como premisa fundamental:
“El ejecutivo y el trabajador del conocimiento sólo tienen una herramienta: la información”
7. ¿Cómo permite nuestro modelo Wolman implementar la calidad en los procesos de una organización?
Alineando dos conceptos básicos de nuestro modelo de procesos, dentro de los cuales las ‘buenas prácticas’ se incrustan ‘desde el diseño y por defecto’:
a. El PGC (Proceso de Gestión de la ‘Cosas’), entendiendo por ‘cosas’ los temas particulares más importantes tratados a través del proceso y su correspondiente ‘ciclo de vida’, tales como: clientes, empleados, proveedores, productos, entre otros.
b. El PGD (Proceso de Gestión de los Datos), entendiendo por ‘datos’ la virtualización de las cosas que éstos representan.
Nuestra nueva comprensión del concepto ‘Calidad’, engloba y concentra temas como: riesgos, seguridad, confidencialidad, continuidad del negocio (técnica y comercial), balanceo de cargas, desempeño, gestión de la configuración, entre otros temas, algunos normalizados a través de la ISO (International Organization for Standardization). Estos temas son alineados con requisitos legales, contractuales, administrativos, entre otros.
8. Matriz de roles y responsabilidades en los procesos (RASCI)
La matriz RASCI describe los roles y responsabilidades de las actividades de un proceso empresarial. Es el acronimo de Responsible, Accountable, Support, Consulted, Informed.
Para la elaboración de esta matríz es fundamental inventariar las decisiones que se toman durante el proceso, así como el impacto para la organización de cada una de estas; este ejercicio permite identificar los líderes empresariales a través de los cuales se deben implementar las buenas prácticas de Gobierno y Gestión de procesos.
9. ¿Cuáles son nuestros desafíos en materia de procesos?
Continuar el plan de consolidación de la comunidad del MOWIE (Modelo Wolman de Ingeniería Empresarial), para compartir los resultados de investigación y desarrollo en materia de ingeniería de software y de procesos, con el desafío de fabricar una nueva generación de procesos y/o unidades de negocio que propendan por generar mayores beneficios a todo el ecosistema conformado por los diferentes grupos poblacionales de interés (asociados, comunidad empresarial, habitantes del país, entes gubernamentales, entre otros).